MOOC:Dirección18_ MÓDULO C: Parte segunda.

Patio central del Museo de Málaga

© 2016, del autor

Elaboración de un análisis DAFO en torno al Museo de Málaga, fruto de las apreciaciones personales anotadas desde el año 2000 al presente, tanto durante el tiempo de cierre de la institución como desde el 12 de diciembre de 2016, tras su apertura pública.

Un análisis DAFO no es más que una herramienta útil de trabajo que nos ofrezca una perspectiva panorámica o una imagen fija temporal de una institución. En función de dicho análisis podemos reflexionar sobre las fortalezas y debilidades internas que percibimos, de las que intentaremos evitar visiones sesgadas que no ofrezcan datos constatables y veraces de las impresiones sobre las que se basa nuestro DAFO; así como aquellas oportunidades y amenazas externas que se ciernen sobre ella, intentando ser observador imparcial en todos los indicadores que nos permitan extraer conclusiones igualmente veraces sobre cómo se percibe la institución y cuáles son las fuerzas ambientales que puedan indicar si no amenazas, término que nos resulta excesivamente duro para algunos de los datos apuntados, al menos sí inconvenientes a superar. 

FORTALEZAS	DEBILIDADES
Institución histórica provincial con gran implantación socio-cultural en su territorio.	Institución de titularidad pública y gestión transferida a la Comunidad Autónoma desde 1984, sujeta a tensiones político-administrativas de gestión.
Edificio histórico emblemático del patrimonio monumental urbano, con una presencia privilegiada en la trama del centro histórico, accesibilidad, representatividad arquitectónica (BIC) y capacidad espacial.	Inmueble con un módulo espacial grandioso, que necesita de humanización o reducción a la ergonomía emocional del visitante, accesibilidad interna, circulaciones y nueva funcionalidad a sus espacios.
Interés ciudadano a través de destacados grupos sociales, culturales y de opinión pública: Asociaciones Culturales, Colegios profesionales, Universidad, Medios de Comunicación, etc.	Deficiente información pública en torno a su ubicación urbana, insuficiente presencia de información sobre horarios y tasas de ingreso e invisibilidad para turoperadores, oficinas de información turística, puestos de información hotelera, etc.
Colecciones museográficas representativas de la identidad e idiosincrasia provincial desde la Prehistoria hasta el momento actual.	Imagen pública diluida entre el resto de recursos culturales de la capital malagueña, a falta de una clara definición de su imagen de marca.
Servicio bibliográfico indispensable por sus fondos a la investigación provincial.	La redacción de una deficiente memoria para la formulación de una nueva Relación de Puestos de Trabajo para el Museo, que no atendió a la realidad laboral de acuerdo a sus funciones, la definición de sus puestos y al tamaño de los servicios que el Museo asumiría en su nuevo inmueble.
Inclusión de órganos de participación social de gran implantación (Asociación Amigos, Fundación pública y Real Academia de Bellas Artes).	Personal insuficiente a la excelencia de las funciones y servicios que se prestan en un Museo de su tamaño.
Organización interna jerárquica, con efectivos integrados con la estabilidad que permite el personal funcionario y laboral público.	Liderazgo poco comunicativo y colaborativo, con el empleo de un modelo de dirección obsoleto y excluyente de la creación de equipos incentivados en consecución de los fines de la misión y visión de la institución.
Existencia de profesionales con formación, profesionalidad y años de servicio consolidados en torno a las funciones y servicios de la institución, fuertemente motivados hasta la inauguración del Museo en diciembre de 2016.	Un muy deficiente protocolo de comunicación interna entre el personal del Museo, específicamente entre los cuerpos técnicos en Conservación e Investigación y Difusión y el resto de personal del Museo.
Institución en la cúspide de la red de museos provinciales en cuanto a labores de coordinación, colaboración y asesoramiento de proyectos locales.	Organización administrativa de la institución sobre bases que nada tienen que ver con la esencia de la institución, la misión, visión y valores que los Museos presentan en el nuevo siglo XXI.
Actividad cultural sobre la presentación de bienes de gran atractivo científico, cultural y estético, que crea ambiente de trabajo distendido, agradable y de fuerte compromiso con la misión del Museo y los valores que presenta una institución de mérito social.	Financiación muy ajustada o por debajo del tamaño del inmueble, sus funciones a cumplir y servicios a prestar.
Atractivo diseño en servicios anexos al Museos, con gran aprecio público: Tienda, Cafetería y Restaurante.	Deficiente coordinación en la incorporación de servicios anexos de Cafetería y Restaurante en torno a espacios, personal y actividades comunes.
OPORTUNIDADES	AMENAZAS
La atención pública de la sociedad malagueña provincial en torno a la reivindicación de su antiguo museo provincial, canalizado por el movimiento ciudadano “La Aduana para Málaga”.	Altas necesidades de financiación sobre un edificio histórico tan extenso y voluminoso sujeto a rápido envejecimiento si no recibe adecuado mantenimiento, colecciones tan amplias y variadas y necesidades de personal adecuadas a esta institución.
La capacidad arquitectónica e imagen institucional para albergar grandes eventos culturales que no tienen muchos paralelos en su entorno, principalmente exposiciones temporales.	Complejas relaciones con la prensa, en algunos casos directamente enfrentada con algunos medios de comunicación.
Ubicación urbana del edificio en el centro histórico de Málaga, junto a los hitos monumentales de Teatro Romano, Alcazaba, Catedral y Museo Picasso Málaga.	“Málaga ciudad de los Museos” con gran cantidad de instituciones culturales que entran en directa competición por la atracción pública.
Atracción de los centros de educación formal en todos sus niveles por los contenidos patrimoniales de la institución.	Reticencia de parte de la población en la visita a Museos y otras instituciones culturales como centros de ocio, constituyendo la base de un público potencial que no visita el museo, pero podría visitarlo.
Málaga posicionada en el entorno nacional, europeo e internacional como un importante e innovador foco de atracción turística, donde se potencia su vertiente en Turismo Cultural y Urbano.	Hipermotivación del público foráneo por las numerosas ofertas provinciales en relación a actividades culturales.
Benignidad del clima que permite el mantenimiento constante de actividades culturales para locales y foráneos durante todo el año.	Multitud de atractivos en las costas provinciales y otros núcleos de interior, que no muestran interés por coordinar programas y actuaciones de colaboración o cooperación.

Ilustración de camiseta / Tienda del Museo de Málaga

© 2016, del autor

En un intento de apuntar algunas acciones a enfrentar respecto a nuestras apreciaciones sobre el análisis DAFO, incluimos un avance de un análisis CAME basado en: la corrección de debilidades, afrontar las amenazas -allanar inconvenientes-, mantener nuestras fortalezas y explotar nuestras oportunidades. Así, el análisis CAME es la base sobre la que establecer una serie de actividades capaces de implementar las fortalezas de la institución y aprovechar las oportunidades; mientras que, mediante estas actuaciones, logremos corregir las debilidades y minimizar los inconvenientes con los que nos enfrentamos en nuestro entorno. 

CORRECCIÓN DE DEBILIDADES	IMPLEMENTAR FORTALEZAS
Aprovechar la configuración y capacidad espacial del edificio para que las sensaciones y emociones del público se potencien en contacto con ellos, mediante nuevas perspectivas de uso de algunos de éstos: espacios de descanso público, áreas de actividades y empleo imaginativo de los mismos.	Incidir sobre el aspecto patrimonial de la institución, mediante el fortalecimiento de la imagen del Museo y sus colecciones como el ADN que definen, singularizan y conforma la personalidad e idiosincrasia provincial malagueña, algo así como la potencia de los colores futbolísticos de nuestra ciudad.
Implementar con todos los recursos a nuestro alcance la imagen de marca del Museo de Málaga, otorgándole una clara distinción que singularice, personalice y aporte valor a una institución centenaria y patrimonial en un inmueble BIC, único en su género arquitectónico y en su estilo artístico.	Alcanzar acuerdos supra-institucionales con otras administraciones públicas, corporaciones financieras, empresas hosteleras y turísticas, etc. Todo ello en fortalecimiento de la imagen externa del Museo en su posicionamiento urbano, turístico y social.
Un necesario modelo de liderazgo interno donde la Dirección y sus jefaturas intermedias planteen hacia el resto del organigrama de personal una gobernanza cooperativa, colaborativa y sujeta a evaluación de resultados. Evitar así las actuaciones sujetas a presión de los poderes políticos, al resquemor hacia el personal del Museo y que mantenga la buena fe y la confianza sobre sus actuaciones.	Afianzar los lazos con los órganos de participación social dentro del Museo, empleando todas aquellas medidas que hagan partícipe a éstos en la organización, desarrollo y evaluación de actividades dentro del Museo en aquellos servicios y funciones en las que éstas sea adecuada y beneficiosa para ambos.
Confección en su Plan Museológico de un adecuado planeamiento sobre su personal, adoptando todas aquellas modificaciones e incrementos de su Relación de Puestos de Trabajo respecto a las funciones y servicios a cumplir en un Museo de su tamaño, importancia patrimonial e implantación social.	Implantación de unos protocolos internos de comunicación que se afiancen sobre el entusiasmo, compromiso con la institución, profesionalidad y disponibilidad respecto a los servicios sociales que esta institución cultural cumple, teniendo en cuenta la idiosincrasia y personalidad museológica de ésta y su apreciación social como un bien de mérito social.
Diseño, ejecución y evaluación de programas y actividades de Difusión que aproveche las potencialidades patrimoniales (fondo museográfico, documental y bibliográfico) de la institución en contacto estrecho con los centros de educación formal, asociaciones culturales y sociales, colectivos y grupos de público objetivo a los que se desee alcanzar, adaptando éstas a los perfiles de público real y potencial del Museo de Málaga.	El aprovechamiento de su posicionamiento en la cúspide de la red provincial de museos para establecer líneas de colaboración en actividades museológicas y el asesoramiento de las fórmulas, equipamientos, actividades o funciones museológicas en base al tamaño, titularidad, gestión y formación exigible al funcionariado y personal público del Museo de Málaga.
La adopción de medidas de excelencia y eficacia en la gestión financiera de la institución, donde no sólo se solicite de los Departamentos a principios de año de una previsión de gastos, sino mantener una participación de las jefaturas de dichos departamentos en la toma de decisiones sobre la financiación del museo y la aplicación de sus recursos económicos en aquellas partidas necesarias a la vida de un Museo.	Establecer líneas de asesoramiento, colaboración e implementar la imagen de servicios anexos: tienda-librería, cafetería y restaurante en la línea de la misión, visión y valores del Museo de Málaga como institución cultural pública, evitando “ruidos” en la coexistencia de administración pública, empresa pública y concesionarios.
APROVECHAR OPORTUNIDADES	MINIMIZAR AMENAZAS
Aprovechar la sensación ciudadana sobre su pertenencia desde aquella “Aduana para Málaga”, haciendo de la institución un logro de carácter colectivo donde los malagueños se sientan involucrados en el éxito de su funcionamiento e inviten a aquellos que vengan a la ciudad a acompañarles al Museo del que se sienten propietarios.	Adoptar e implementar todas aquellas medidas que hagan de la institución una organización sostenible financieramente: eficiencia energética, evaluación de gastos, búsqueda de fuentes de financiación en patrocinio y mecenazgo, buscar apoyo financiero en sus órganos de participación social o que éstos encuentren los cauces de financiación privada de actividades y servicios públicos, etc.
Aprovechar la capacidad espacial, técnica, de imagen y del personal que lo sirve para acoger en su sede eventos de interés social y cultural, en sintonía con la imagen institucional de un museo, especialmente a través de programaciones en exposiciones temporales de alta calidad, que conecten con evidentes intereses sociales y culturales de su entorno, con un programa bien definido y gestionadas con la temporalidad necesaria a su excelencia.	Restablecimiento de cordiales relaciones con la prensa mediante líneas de colaboración, cooperación e intereses mutuos. En este sentido, una relación de colaboración tanto en documentación, aporte de imágenes o comunicación de conocimientos sobre artículos no específicamente relacionados con el Museo, como en privilegiar la información que se transmita de la institución en sus redacciones. Continua comunicación con las agendas de ocio, culturales y páginas para anunciantes de los medios de comunicación.
Potenciar la ubicación del Museo en el centro histórico de la ciudad, pudiendo establecer actuaciones que incidan en perspectivas de la ciudad desde su atalaya en la Aduana de Málaga.	Aprovechar la imagen de “Málaga, ciudad de Museos”, posicionando al Museo de Málaga en el panorama de competición entre espacios museísticos, impulsando sinergias entre instituciones de similares características y colaboraciones con aquellos otros que sean complementarios a la institución.
Establecer relaciones estables con los Centros de Formación del Profesorado en la provincia y con los centros educativos, alcanzando programas conjuntos que impliquen al profesorado en la preparación de la visita en el aula, su desarrollo en el Museo y evaluación de nuevo en el aula, implementando la visión del Museo como recurso educativo privilegiado, que permite actividades en un medio de educación no formal mediante la participación, indagación, diversión y actuación en el campo patrimonial.	Implementación de programas de difusión que, una vez conocido a nuestro público, rompa las reticencias de visita, pasando de público potencial a real y creando actividades de fidelización del público real.
Establecer importantes vínculos con la comunidad universitaria en condiciones de igualdad, no discriminación, buena fe y confianza mutua para la explotación de la capacidad investigadora del Museo y la formación de sus estudiantes mediante prácticas, contratación externa de servicios, colaboraciones o empleo de los espacios del museo por la comunidad universitaria.	Implementar la imagen del Museo como una institución de servicio público, donde un papel destacado lo constituye la tutela, conservación y legación de bienes culturales, que, aunque dependa de la dirección política, no debe estar sujeta a interesados y partidistas intereses de aquéllos, especialmente influyentes sobre el control y presión de su Dirección.
La personalidad administrativa del Museo, de titularidad estatal y gestión autonómica, sitúa a la institución en un posicionamiento privilegiado en el desarrollo de proyectos con otras instituciones autonómicas, nacionales e internacionales de indudable atractivo y proyección social que pueden desembarcar en Málaga de mano de su Museo.	Incluir el Museo como un atractivo más en la extensa oferta de la Costa del Sol. Las posibilidades que brinda la benignidad de nuestro clima debe ser aprovechada para que el público disfrute del edificio, instalaciones y colecciones del Museo de forma complementaria, educativa y divertida, atractivo que sume a la larga lista de ocupaciones a las que puede dedicar su descanso vacacional.

 

Todas las apreciaciones incluidas en los análisis DAFO y CAME son el resultado de la experiencia personal, que en algunos puntos podrían afinarse mediante estudios de público, de mercado o mediante entrevistas entre el público local sobre la visión que tienen de la imagen pública que proyecta nuestro museo. 

Presentación pública del cuadro "El milagro de Ssnta Casilda" de José Nogales Sevilla